Zeitenwende – Wendezeiten

Zeinhofer Rudolph am Mai 8, 2010

Es ist an der Zeit anzupacken! Zeinhofer sagt Ihnen wie! Schonungslos!

Natürlich ist es eine Binsenweisheit, dass Krise auch immer Chance bedeutet. Ob jeder so Konfrontierte sie auch entsprechend wahrnimmt, lassen wir einmal dahin gestellt. Mich nervt das destruktive Krisengerede, ich kann es – mit Verlaub – nicht mehr hören. Geht es Ihnen genau so? Wer immer die Nase in den Dreck steckt, kann niemals Morgenluft wittern (nicht twittern!).

Alle selbst ernannten Schwarzseher, Bedenkenträger und Zweifler haben jetzt Hochkonjunktur und werden von der unmittelbar einsetzenden Krisen-Thermik in einen völlig überhöhten Schwebezustand getragen. Sie zerreden jeden konstruktiven Ansatz, können so aus der Vogelperspektive genüsslich die Angstneurosen des Fußvolkes schüren und gelangen dadurch in das Steuerungszentrum von Entscheidern, denn „die Büchse der Pandora“ wird sich über sie ergießen.

Fehlanzeige. Thermik ist bekanntlich instabil, der Absturz der angstvermittelnden Gurus vorhersehbar. Angst ist der denkbar schlechteste Berater in Wendezeiten, in denen historiebeladene Erfahrungen kaum Sicherheit für Entscheidungen vermitteln können. Konstruktivität und Kreativität sind die geforderten Attribute. Sie bauen auf. Ich hege keine Zweifel daran, dass die Zukunftsgesteuerten unter uns ihre Chancen erkennen werden und das dringend notwendige Umdenken einleiten…müssen! Wenn Sie nicht anfangen, wer dann? Geben Sie Ihrem Unternehmen Orientierung. Den Kompass halten Sie in der Hand. Das setzt natürlich voraus, über ihre Geldgeber genügend zu wissen – über Kunden und darüber, wie sie denken. Die amerikanische Trendforscherin Faith Popcorn bringt es auf den Punkt: „Die Zukunft ist ein ernstes Geschäft – wenn die Kunden die Zukunft vor Ihnen erreichen, sitzen Sie in der hintersten Reihe.“

Der Markt – d.h. die Kundebedürfnisse – ist mittlerweile zu vielseitig, als ihn mit der Gießkanne bedienen zu wollen. Es funktioniert ja auch nicht mehr. Der strukturierte Marktplatz toleriert keine unstrukturierten und unprofilierten Bauchläden mehr. Das bleibt eher den charmanten Zigarettenverkäuferinnen auf dem Münchner Oktoberfest vorbehalten. Kunden wollen Problemlösungen und sich dabei gut aufgehoben fühlen. Produkte sind Nebensache, weil sie überall zu Schnäppchenpreisen zu haben sind. Lösen Sie sich also vom lange gepriesenen Produktdenken und konzentrieren Sie sich auf printnahe Dienstleistungen mit WOW-Effekt. Die Welt ist nicht immer nur digital, sie hat viele analoge Facetten. Also fangen Sie ernsthaft damit an, Stein für Stein ihrer Vergangenheit aufzuheben und das Brauchbare neu zu verpflanzen.

Was können Sie, was nicht, was und wie viel wissen Sie über Wachstums-Märkte, die Probleme der Kunden, Regionen, Branchen? Was denken die Entscheider? Wo ergeben sich Synergien für Problemlösungen, wie lässt sich das Know-how der Mitarbeiter gezielt nutzen, wer hat welche Talente, die bisher brachliegen? Wie hoch legen Sie ihre Messlatte zur Markttauglichkeit? Weil das Mittelmaß ausstirbt, ist exzellente Leistung gefragt. Wer nicht kreativ ist und Kunden begeistern kann, der droht wohl im Sumpf unzähliger Anbieter unter zu gehen. Printunternehmen sind – per se – keine Problemlöser, sie sind passive Auftragsempfänger. Und davon gibt es zu viele. Was vermittelt Ihr Profil dem Kunden? Wie attraktiv sind Sie für die wirtschaftspolitische Brautschau potenzieller Kunden. Was ist es, dass Sie überhaupt noch Kunden haben, was hält sie?

Wer heute immer noch glaubt, sich z.B. durch eine 96-Seiten-Maschine vom Wettbewerb differenzieren zu können, hat entweder ein eklatantes Wahrnehmungsproblem in der Markteinschätzung oder eine wasserdichte Strategie, die in Richtung regionale Druckzentren zu gehen scheint. Ich vermisse jedoch Innovation im Druckprodukt und vor allem in intelligenten Geschäftsprozessen, bei denen die Kunden applaudieren.
Gehen Sie also mit Ihrem Gedankengut und der Vergangenheit hart aber fair ins Gericht. Hinterfragen Sie mit Blick auf die Zukunft, ob Ihre Führungs-Grundsätze revisionsbedürftig sind und ob ihre Geschäftsmodelle völlig neu gestaltet werden müssen. Hinterfragen Sie die Strategie und das Wissen, mit dem sie da hineingekommen sind, wo sie heute sind. Der Markt verändert sich unter evolutionären Einflüssen und Divergenz immer weiter und schneller. Wie haben Sie sich und das Unternehmen verändert? Sie haben Mutiges in der Vergangenheit geleistet, aber ist damit eine Wertsteigerung oder Imageverbesserung des von Ihnen geleiteten Unternehmens eingetreten? Dann sollten Sie gerade jetzt auch den Mut für einen kritischen Gesprächspartner aufbringen, der Ihnen nicht das Wort redet, sondern der Ihnen im Dialog Wertschätzung und Respekt entgegenbringt und Sie andererseits konfrontiert, provoziert und damit Ihre schlummernden Potenziale endlich einmal offenlegt. Der Schritt zu einem neuen Horizont ist getan und so zumindest nicht schmerzhaft. Denn in einer führenden Unternehmensposition werden Sie kaum ein ehrliches Feedback aus Ihrem Haus mehr bekommen. Das verschlechtert Ihre Situation. Die Prämisse kurzfristiger Arbeitsplatzsicherung lässt bisweilen jede kritisch-konstruktive Haltung gegenüber Vorgesetzten verstummen. Lieber ein Magengeschwür, als durch eine unbedachte Äußerung den Job zu riskieren. Augen zu und durch. Das ist nicht nur selbst gezüchtetes Duckmausertum, es lässt zudem den unmittelbarem Schluss auf die Unternehmenskultur zu. Die derzeitige Branchensituation ist ein realistisches Abbild davon. Wenn es bei Ihnen nicht so gehandhabt wird, können Sie sich mehr als nur glücklich schätzen.

Der Mut zur Lücke sollte nicht bestraft werden, denn nur so führt Kritik nicht immer gleich zu Demontage und Gesichtsverlust. Unternehmen brauchen eine offene aber zielgerichtete Meinungskultur. Auf dem Marktplatz ist 1 und 1 auch nicht immer gleich 2. Die bedrohliche Gratwanderung hin zum Selbstbetrug ist hingegen aus Furcht vor Blamage sehr dominant geworden, weil nicht hinterfragt wird, was da alles passiert, vor allem wie es passiert und ob daraus auch die richtigen Schlüsse gezogen werden. Die US-amerikanische Managementliteratur kennt dazu einen herausragenden Begriff: Business blindspots. Dr. Ben Gilad beschreibt es in seinem Buch so:

…a “blindspot” describes an area on the eye’s retina where no image is formed. By analogy, we all human beings choose at times to turn a “blind eye” to aspects of reality which we don’t like, we don’t comprehend, or we don’t want to see or to understand. In business such a behavior results in
lower earnings
stagnation in growth
losing the leading market position
and many other indications of downgrading performance

Sie sind der ausgewiesene Experte in Ihrem Umfeld, kennen sich selbst am besten. Ihr Gesprächspartner ist der andere Experte mit unterschiedlicher Qualifikation und er wird mit Empathie den Dialog fruchtbar gestalten, dem jetzt eigentlich für die Wahrheit zu zweit nichts mehr im Wege steht. Gerade die Stärken in und aus Ihrem Umfeld gilt es für die Zukunft zu nutzen.

Ein Hinweis für Pragmatiker: Multimomentaufnahmen ihrer Prozesse eignen sich hervorraqend, um Stärken und Schwächen in den Leistungsströmen des operativen Geschäftes deutlich zu machen und Geschäftsmodelle wie -Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Sie liefern sowohl bei Produktions- sowie in administrativen Prozessen ein strukturiertes Abbild der stärkenden und schwächenden Einflüsse, die schnell und verständlich darstellbar sind. Sie sind aussagekräftig untermauert mit Prozesszeiten, Prozesskosten, Kapazitäten, Leerkapazitäten sowie Personalanforderungen für ihre Orientierung, das Leistungsportfolio, die Kundenzufriedenheit.

Der Kunden kauft ihre Leistung, nicht aber ihre Kosten. Folglich lebt Ihr Unternehmen von Leistungsströmen und keinesfalls von den verursachenden „Kosten“. Entscheidend ist, welche Leistungsströme in Ihrem Haus fließen, um den kundenseitigen Geldfluss zu aktivieren. Leistungsströme werden dann mit den haus-spezifischen Gemeinkosten bewertet, um zu erkennen, wie viel etwas kostet.
Hier liegt übrigens eines der Grundprobleme der Kostensenkung, denn die wahllose Schlachtung etablierter Leistungsströme setzt zwar i.d.R. Personal frei, schneidet aber auch Wertschöpfung ab. Dies führt regelmäßig zum Missverhältnis zwischen Produktionswertschöpfung und Overhead und damit zu einer Verschlechterung der Marktposition, weil zu hohe, aber nicht durchsetzbare Verkaufspreise die Kostendeckung rechtfertigen soll. Das begleitende Preisgemetzel ist eine logische Folge aus der fehlenden strategischen Positionierung vieler Unternehmen, ihrer Austauschbarkeit, der eingedampften Nachfrage und freier Maschinenkapazitäten. Wenn eben der Kreislauf vom Leistungsanbieter zum Abnehmer gestört ist, sind Leistungsströme logischerweise auch nicht markt- und stratgiekonform. Der oftmals durch diese Konstellation ausgelöste Substanzverlust zeigt sich als Phänomen dieser Tage in der Insolvenz trotz guter Auftragslage. Sie sind am Zug.

Rudolph Zeinhofer
Zemacon Management Construct Print & eMedia
http://www.zemacon.de

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